SERVICE 02
評価の基準を、言葉にする。
創業以来、社員の給与額は感覚で決めてきた——そういう経営者の方に、多くお会いしてきました。 人数が少ないうちは、それで回ります。問題が起きるのは、一人ひとりの働きぶりを社長が把握しきれなくなったときです。
PROBLEM
基準がないと、何が起きるか。
01
何を基準に賃金が決まり、どうすれば上がるのかが分からない
基準が示されていないと、社員は「頑張る方向」を決められません。努力の向け先がないまま、不満だけが残ります。
02
能力向上に努めている社員と、そうでない社員の賃金が変わらない
頑張っても報われないと分かった時点で、貢献している社員から先に辞めていきます。
03
昇給や賞与の額を、社長の感覚で決めている
社員数が少ないうちは信頼関係で回りますが、一人ひとりの働きぶりを把握しきれなくなると、途端に不満が表面化します。
不満が溜まった結果として起きるのは、意欲の低下と、定着率の低下です。 しかも辞めていくのは、たいてい会社が引き止めたい社員のほうです。
STRUCTURE
等級・評価・賃金を、つなぐ。
人事評価制度は、3つの要素が結びついてはじめて機能します。 どれか一つが欠けても、社員から見て「結局なにで決まっているのか分からない」状態は変わりません。
01
等級
賃金が決まる基準を明確にする
どのような役割・職務に対して、どの水準の賃金を支払うのか。まず職務を分類し、等級として整理します。
02
評価
何ができていれば、どう評価されるのかを書き出す
「積極性がある」といった抽象的な言葉ではなく、等級ごとに求める行動と成果を具体的に記述します。ここが曖昧なままだと、制度をつくっても運用が続きません。
03
賃金
等級と評価を、賃金に結びつける
評価の結果が昇給・賞与にどう反映されるのかを定め、規程として明文化します。ルールが公開されて、はじめて社員は納得できます。
METHOD
「JOBルーブリック®」の
考え方を用います。
ルーブリックとは、もともと教育の分野で使われてきた評価の手法です。 「何が、どの水準でできていれば、どう評価されるのか」を表の形で明示します。 これを職務の分類と組み合わせたものが「JOBルーブリック®」です。
この方式の利点は、評価する側とされる側が、同じ表を見て話せることです。 評価面談が「印象の伝え合い」ではなく、基準に照らした確認になります。 結果として、社員は自分が次に何をすればよいかを、自分の言葉で言えるようになります。
※「JOBルーブリック®」は株式会社リーガル・ステーションの登録商標です。
CAUTION
待遇が下がる
見直しになる場合は。
人事評価制度や賃金制度の見直しは、社員によっては現在の待遇が下がる方向に働くことがあります。 この場合は、労働条件の不利益変更として、法的な要件を踏まえて進める必要があります。
労働契約法は、労働者と合意することなく不利益に変更することはできないと定め（9条）、 就業規則の変更による場合は、変更後の規則の周知と変更の合理性を求めています（10条）。 さらに最高裁は、賃金や退職金の不利益変更に対する労働者の同意について、 不利益の内容や程度、経緯、その行為に先立つ情報提供・説明の内容などに照らして、 自由な意思に基づくものと認めるに足りる合理的な理由が客観的に存在するかで判断すべきとしています。
当事務所は、社会保険労務士事務所として就業規則と賃金規程を扱ってきました。制度の設計と、規程としての整合、そして社員への説明—— この3つを切り離さずに進めます。
FLOW
進め方
1
現状の確認
いまの給与の決め方、社員構成、これまでに出た不満をお伺いします。既存の制度がある場合は、何が機能していないかを確認します。
2
職務の洗い出しと等級設計
実際にどのような仕事があり、どこまでを誰に任せているのかを整理します。ここが制度の土台になります。
3
評価基準の明文化
等級ごとに求める行動と成果を、社員が読んで分かる言葉で書き出します。
4
賃金への反映と規程化
評価と昇給・賞与の関係を定め、賃金規程に落とし込みます。
5
管理職への説明と試行
評価する側が基準を理解していなければ、制度は形だけになります。説明の時間を設けます。
制度をつくること自体は、それほど難しくありません。難しいのは、つくった制度が翌年も、その翌年も回り続けることです。 評価する側の負担が重すぎる制度は、必ず形骸化します。料金の考え方をご覧のうえ、まずはご相談ください。
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